Menu

De democratie functioneert beter door de concentratie van gemeenten op haar kernactiviteiten: sturen en beslissen. Sturen is het helder maken van maatschappelijke doelen en beslissen is het proces om die doelen te realiseren. De overheid (lees: gemeente) is dus niet zo zeer een uitvoeringsorganisatie, maar veel meer een sturende organisatie. Zou altijd al zo geweest moeten zijn, maar in de loop der tijd is die gemeente toch steeds meer taken zelf gaan uitvoeren. Met een vernieuw(en)de invulling van de rol als regisseur kunnen gemeenten ‘in hun kracht blijven’ door gebruik te maken van kennis in de samenleving. Immers: alles wat anderen beter kunnen doen, moeten anderen doen. Ook als het gaat om bedrijfskritische processen, zoals informatiebeheer en compliancy. De taak van de overheid is slechts om te sturen en te beslissen, weet u nog?

Regievoeren is iets anders dan uitbesteden en vereist andere competenties. Uitbesteden is niet nieuw, maar gaat in de meeste gevallen om ‘iets door een ander laten maken’. Steeds vaker lees je echter over organisaties en overheden die juist bedrijfskritische specialistische taken niet meer zelf uitvoeren, maar deze uitbesteden aan partijen die over de vereiste kennis en capaciteit beschikken. Daarbij vervullen zij zelf vervolgens de rol als regisseur en ‘sturen slechts aan’.

Uurtje-factuurtje versus competenties aanwenden

Je hebt echter uitbesteden en uitbesteden. Wanneer het een uitbestedingstraject is op basis van het principe ‘uurtje-factuurtje’ kun je behoorlijk de mist ingaan. De factuur kan behoorlijk oplopen, omdat het werk meer blijkt dan gedacht en de aannemer doet gewoon het werk dat hem wordt gevraagd. Niets meer en niets minder. Daar gaat het in de regel puur om de euro’s per uur.

Echter, wie bereid is de beschikbare competenties van anderen aan te wenden om specialistische bedrijfskritische taken uit te voeren, en zelf de regie blijft voeren, komt het verst. Je bespreekt met elkaar het probleem en het gewenste resultaat. Je maakt samen een plan van aanpak over de weg naar dat resultaat toe en deelt de verantwoordelijkheid over de voortgang. Maar je denkt ook samen na over de toekomst: hoe ga je als organisatie verder na het traject? Laat je de kennispartner ‘in the lead’ voor het vervolg van de uitvoering en aansturing van je medewerkers? Houd je als intern verantwoordelijke zelf de rol van regisseur? Of wil je op termijn zelf de juiste expertise binnen hebben om het zelf te doen? En waarom zou je dat willen? Wat zijn daar de voor- en nadelen van? Zijn de benodigde competenties in huis of komen die dan beschikbaar? Dat zijn belangrijke afwegingen die direct invloed hebben op de aanpak, de inzet en het resultaat.

Resultaat, rust en lagere kosten

In goed overleg over de resultaten praten, de medewerkers (laten) aansturen door een partij met kennis van zaken van de processen en de uitkomst ervan, levert aanzienlijk meer resultaat en rust tegen meestal nog lagere kosten ook. Dat heet regievoeren…. Maar dat betekent wel dat je ook intern over andere competenties moet (gaan) beschikken, dan wanneer je nodig zou hebben bij een uitbesteding in de traditionele zin. Sparring doe je op basis van gelijkwaardigheid, en met ieder zijn eigen expertise. Hier gaat het om managen van mensen, middelen en expertise.

Het goed monitoren van de afspraken met de kennispartner is cruciaal in dit verband. Het is net als met de Belastingaangifte: je laat het een ander doen, maar uiteindelijk is het wel je eigen verantwoordelijkheid. Bij de overgang naar een regie-organisatie is dat aspect nu juist cruciaal: maak van die verantwoordelijkheid een gedeelde verantwoordelijkheid. Alle belanghebbenden moeten het eens zijn over het resultaat en de weg er naartoe. Het volgen en aansturen van het proces is de taak van de regisseur.


Andere competenties vereist

Werk overlaten aan anderen, maar zelf zorgen voor een goede monitoring is waarschijnlijk de grootste uitdaging voor ‘de regisserende gemeente’. Hiervoor zijn andere competenties nodig. Regie vereist een variëteit aan competenties, die afwijken van de competenties van de traditionele uitvoerende ambtenaar. Competentieprofielen verschuiven van de uitvoering naar het managen van de klantrelatie en het aansturen van de uitvoeringsorganisatie. Daar zit meteen de grootste valkuil. Weer vervallen in de ‘uitvoering’ is dan ook nog eerder regel dan uitzondering. Uitdagingen genoeg dus.

Een belangrijke uitdaging om door te kunnen groeien naar een succesvolle regie-organisatie is dus om de juiste competenties in de organisatie op de juiste plaats te krijgen. Regie-organisaties die minder goed functioneren worden vaak alleen bemenst door ex-uitvoeringsmedewerkers. Het talent op het vlak van inhoud en uitvoering dekt vaak onvoldoende de benodigde competenties, die te maken hebben met klantgerichtheid, zakelijk en contracterend gedrag.


Regie doe je samen

Naast het aanwezig zijn van de juiste competenties (aan beide kanten!) is regievoering toch echt iets van de partners samen. In alle definities over regie en regievoeren gaat het om gedeelde verantwoordelijkheid en (soms) gedeeld eigenaarschap. En bij goed opdrachtgeverschap – en dus bij een goede regievoering – stuur je een proces of project zodanig aan dat de betrokkenen zich volledig kunnen richten op de kwaliteit van het resultaat. Dat bereik je niet door te schreeuwen langs de kant. Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid is de sleutel tot een succesvolle regie-organisatie.

Share to linkedinShare to twitterShare to facebook